Sobre las redes sociales y el poder
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Novato
La salida a la bolsa de Facebook está destinada a ocupar un lugar muy especial en la historia del mundo de los negocios. No solo por ser la operación más grande en la historia del Sillicon Valley y una de las más grandes salidas a la bolsa en la historia de los Estados Unidos, sino también por haber logrado semejante performance en apenas ocho años de vida.
Más allá de las dudas que nos pueda generar que una red social capture de tal manera la atención y los billetes del mundo inversor, no debemos olvidar que esta Facebook de us$ 40.000 millones de valor bursátil años atrás enfrentó una situación que bien podría haberla hecho desaparecer.
Resulta que un día de 2008, y sin previo aviso, los usuarios se desayunaron con la noticia de que toda su información personal pasaría a ser propiedad de la red social, sin consulta previa y sin derecho al pataleo. La decisión causó tal inquietud y enojo entre los usuarios que la red recibió más de 34 millones de quejas en los siguientes dos días, obligándola a dar marcha atrás con esa decisión en menos de una semana.
Cambio de paradigma
El traspié dejó en evidencia que el equipo directivo liderado por Mark Zuckerberg entendía a la perfección, probablemente desde su misma fundación, que en este mundo interconectado el poder está distribuido de una manera más equilibrada entre los diferentes actores transaccionales, y que los usuarios son los verdaderos dueños de las organizaciones del mundo 2.0. Y que ante esta realidad se vuelve imperioso estar preparado para responder en forma inmediata cuando la organización toma una decisión que la mayoría o gran parte de sus usuarios juzga incorrecta. Veamos.
En el modelo de empresa 1.0, tipología característica del siglo XX representada simbólicamente por la Coca Cola de Roberto Goizueta, la General Electric de Jack Welch y la Chrysler de Lee Iacocca, el centro de gravedad y de poder era la figura del CEO. De él se esperaban los lineamientos estratégicos, las órdenes, la sabiduría, la experiencia y la inspiración. El resto de la organización y, por supuesto los clientes también, debían en mayor o en menor medida adaptarse a ello.
El CEO era la pieza clave por excelencia dentro del gran aparato de relojería social que representaba una multinacional jerárquica y piramidal, y por ello su perfil profesional era cuidadosamente "cultivado" por la organización durante años, rotándolo por funciones, regiones y situaciones hasta estar seguro de que ya había acumulado los saberes y experiencias suficientes para ocupar ese tan preciado y demandado centro del poder. Con todas sus responsabilidades pero también con todos sus beneficios salariales, sociales y reputacionales.
Este formato de organización, intrínsecamente más orgánico y con mejor coordinación, resultaba inestable por naturaleza debido a la tensión que el cambio de mando siempre suponía.
Por su parte, en el modelo de empresa 2.0, representado por las Facebook, Google y Amazon de estos tiempos, inclusive por la misma Apple, el centro de poder está más difuso, más disperso. Si bien los fundadores o dueños de estas empresas son algo así como celebrities (piense en Page, Brin, Gates, Jobs, Bezos, Joy, Hoffman, por mencionar algunos), en su gestión cotidiana se encuentran muchos más condicionados y atados de pies y manos por la presión, demanda y exigencia diaria de múltiples actores. Desde los mismos clientes y los naturales competidores, hasta los bloggers y los diferentes grupos de loobing. Por ello, organizan y dirigen las empresas con una actitud de ser empleados de los usuarios más que jefes de sus organizaciones, desplazando el poder de decisión hacia la "línea de combate", que es el lugar en donde el cliente interactúa con la organización.
Dinámica y creatividad
Estos modelos de organización, en contraposición con las empresas 1.0, son unidades más inorgánicas, desordenadas y algo caóticas, aunque dinámicas y tal vez creativas si están dotadas del personal y el talento adecuado.
Sin embargo, son operaciones más estables desde el punto de vista de la disputa de poder, y más fáciles de suceder, dado que lo más glamoroso y entretenido en esas operaciones tal vez no pasa por la silla del número uno sino por el departamento de I+D, por el centro de atención al cliente, por la oficina de gestión del talento o por la función del community manager, del evangelizador de Internet o del director de educación y RSE. El número uno, como alguna vez dijo nada menos que Eric Schmidt, ya no controla lo que pasa adentro de la organización. Al menos, no como lo hacía antes.
Que el poder esté más difuso y mejor repartido en la sociedad tal vez no sea una buena noticias por los CEOs y para las organizaciones 1.0, pero es una excelente noticia para la sociedad en general, pues balancea de una manera más equilibrada la relación entre empresas y usuarios, poniendo a las primeras al completo servicio de la gente y no al servicio de la disputa interna por los sillones del executive team.
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